اگر تابه‌حال مدیریت تیم یا سازمانی را بر عهده داشته‌اید، حتمن می‌دانید که اعتمادسازی در تیم می‌تواند تا چه حد روی سطح عملکرد و رضایت شغلی کارکنان اثرگذار باشد. اگر تیم‌تان به‌صورت دورکار فعالیت داشته باشد، اهمیت اعتمادسازی در تیم دو چندان می‌شود؛ زیرا بررسی‌ها نشان داده که افراد دورکار معمولن احساس می‌کنند از سایر اعضای تیم جدا افتاده‌اند. حتا برخی گزارش‌ها نشان می‌دهد افراد دورکار حس می‌کنند که نسبت به سایر افراد تیم، با آن‌ها تبعیض‌آمیز رفتار می‌شود. آن‌ها در بیش‌تر اوقات می‌ترسند که همکاران‌شان علیه آن‌ها کارهایی بکنند. هرچه میزان اعتماد بین اعضای تیم کم و کم‌تر شود، این احساسات بیش‌تر و بیش‌تر می‌شود و می‌تواند تاثیری جدی روی کارآیی تیم داشته باشد. حالا که این موضوع تا این حد اهمیت دارد، چنین سوالی پیش می‌آید: برای اعتمادسازی در تیم باید چه کار کرد؟

مقاله‌ای که در ادامه می‌آید ترجمه‌ای از مطلب Ideas for Helping Remote Colleagues Bond به قلم کوتی شالِو (Kuty Shalev) است که در وب‌سایت  Harvard Business Review منتشر شده است. کوتی شالِو مدیرعامل و بنیان‌گذار شرکت Clevertech است. مهم‌ترین ویژگی این شرکت که در زمینه‌ی توسعه‌ی نرم‌افزار برای کسب‌وکارهای مختلف فعالیت می‌کند، دورکار بودن تمام اعضای آن است. کوتی شالو در این مقاله از تجربه‌ی عملی خودش در زمینه‌ی اعتمادسازی بین اعضای تیم در شرکتی می‌گوید که از سال 2000 تا به امروز با این شیوه پابرجا مانده و موفق بوده است.

ما در شرکت برای اینکه بتوانیم یکپارچگی محیط کاری را بهبود ببخشیم و اعضای دورکارمان را دور هم جمع کنیم، روش‌های متفاوتی را امتحان کردیم. از جمله‌ی این روش‌ها می‌توان به جلسات مجازی نوشیدن قهوه‌، باشگاه‌های کتاب‌خوانی و برگزاری وبینارهایی با تمرکز روی ارزش‌های شرکت اشاره کرد. بعضی از تلاش‌هایمان به‌طور موقت تیم را سر حال آورد، اما هیچ‌کدام نتوانستند مشکلاتی را حل کنند که زاییده‌ی داشتن فضای کاری بزرگِ غیرمتمرکز است.

ما به این نتیجه رسیدیم که باید نیروهایمان را به افرادی فراتر از «نیروی دورکار عادی» تبدیل کنیم. برای این کار هم نیاز به ایجاد محیطی داشتیم که افراد بتوانند به‌کمک مکالمه‌ها و روابط معنادار، یکپارچگی و اعتمادی جدی و واقعی را ایجاد کنند. از میان تمام روش‌هایی که برای متحد کردن کارکنان دور افتاده از هم استفاده کرده‌ایم، دو روش زیر بیش‌ترین بازدهی را برایمان داشته است.

مکالمات ساختاریافته درباره‌ی محتوایی مشترک

ما در ابتدا سعی کردیم به‌کمک جلسات مجازی گفت‌وگوی آزاد، مکالمات عمیق‌تری را بین کارکنان شکل دهیم. چیزی شبیه جلسات باشگاه کتاب‌خوانی، اما با محتوای متنوع‌تر و در بسترهای متفاوت. برای نمونه همه را وادار می‌کردیم ویدیویی از سخنرانی‌های TED را تماشا کنند یا کتابی خاص و مقاله‌ای مشخص را مطالعه کنند یا همگی در دوره‌ی آموزشی آنلاین یکسانی شرکت کنند. سپس جلسه‌ای ویدیو کنفرانسی برگزار می‌کردیم و از همه می‌خواستیم که بازخوردشان را با بقیه به اشتراک بگذارند. صحبت هر فرد که تمام می‌شد، نفر بعدی‌ را خودش انتخاب می‌کرد تا در مدت زمانی یکسان، نظراتش را بیان کند. این فرایند انتخاب یک فایده‌ی ویژه داشت: نشان می‌داد بین چه افرادی ارتباط اجتماعی قدرتمندی شکل گرفته و کجا نیازمند کار بیش‌تر است.

استفاده از بحث‌های تشویق‌کننده و آزاد هم نتیجه‌بخش بود. سعی می‌کردیم بحث‌ها را با سوالات ساده‌ای شروع کنیم که یخ جلسه را آب کند. سوالات ساده‌ای شبیه: «قهوه‌ی امروزتون رو چطور خوردین؟» اگر دو نفر از شیر جوی دوسر استفاده کرده بودند، می‌توانستند این‌طور نتیجه‌گیری کنند که هر دویشان به سلامتی اهمیت می‌دهند و این باعث می‌شد در آینده بیش‌تر به هم نزدیک شوند و مطالب بیش‌تری را با هم به اشتراک بگذارند. اگر بحث درباره‌ی مقاله‌ای بود که توصیه‌های خاصی داشت و می‌پرسیدیم: «تا حالا این مهارت‌ها رو توی زندگی شخصی‌تون به کار بردین؟»، از افراد روایت‌هایی را می‌شنیدیم که بخش بزرگ‌تری از شخصیت آن‌ها را نمایان می‌کرد و باعث می‌شد بقیه بتوانند نگاه جامع‌تری به آن‌ها داشته باشند. جمع‌آوری این شکل از اطلاعات درباره‌ی کارکنان باعث ایجاد نوعی حس اعتماد بین اعضا می‌شود که برای تیم‌های بین‌المللی اهمیت ویژه‌ای دارد.

استفاده از بازی‌های آنلاین برای کمک به اعتمادسازی در تیم

شاید این مورد نامتعارف به نظر برسد، اما استفاده از بازی‌های ویدیویی به اعتمادسازی در تیم کمک می‌کند و به اعضا نشان می‌دهد که چطور احساسات منفی‌شان را مدیریت کنند. به‌خصوص بازی‌هایی که افراد را وادار به همکاری می‌کنند و تیم‌ها را در وضعیت‌هایی قرار می‌دهد که محکوم به شکست‌اند.

گلوریا فلورِز (Gloria Flores) در کتابش درباره‌ی این موضوع بحث می‌کند که احساسات منفی‌ای که به شکل غیرمنتظره هنگام یادگیری موضوعی جدید پیش می‌آیند، چطور می‌توانند مانع پیشرفت مهارتی افراد شوند. او به اهمیت ابزارهایی اشاره می‌کند که می‌توانند ما را به کار وادار کنند و به جلو هُلمان دهند. بازی‌ها دقیقن همین کار را می‌کنند؛ این امکان را برای اعضای تیم فراهم می‌کنند تا بتوانند احساسات منفی‌شان را مدیریت و حتا از آن‌ها استفاده‌ی موثر کنند. احساساتی که ممکن است حین فرایند یادگیری بروز پیدا کنند.

برای این هدف بازی‌ای را انتخاب کنید که تعداد بیش‌تری از اعضای تیم‌تان را وادار کند که از محدوده‌ی امنشان خارج شوند. مهم است که میزان استرس و احتمال شکست در آن بازی مشابه میزان استرس و احتمال شکست تیم شما در کار واقعی‌اش باشد. فرض کنید که تیم‌تان سعی دارد در بازی به سیاه‌چالی دسترسی پیدا کند، اما دارد در این ماموریت شکست می‌خورد و شما فریاد می‌زنید: «توپ جنگیت رو جای درستی نذاشتی و با هم هماهنگ نیستیم. اگه به حرف من گوش می‌کردی، شاید تا حالا رسیده بودیم اونجا!» همین جا موضوع بحث جالبی ایجاد می‌شود: فکر می‌کنید همیشه حق با شماست؟ آیا خودتان به‌خوبی با بقیه هماهنگ شده‌اید؟ دستورات و درخواست‌های شما خوب بوده است؟ بقیه به شما و دستورات‌تان واکنش نشان می‌دهند؟ شکست و واکنش افراد به آن، الهام‌بخش مکالمات بسیار مفیدتری است؛ زیرا جنب‌وجوش و فعالیت افراد در چالش‌های حین بازی، معمولن مشابه جنب‌وجوش و فعالیت آن‌ها در چالش‌های کاری است.

ما در ابتدا تعدادی بازی چندنفره را امتحان کردیم که در آن برای تیم ماموریت مشخصی وجود داشت -مثلن Fortnite یا League of Legends- اما کارکنان ما به‌اندازه‌ی کافی شکست نمی‌خوردند. برای افزایش تنش، سراغ بازی‌های پیچیده‌تری مانند Factorio رفتیم که می‌تواند حتا برنامه‌نویسانی را از پا در بیاورد که اهل بازی کردن هستند. این پیچیدگی فضایی را ایجاد کرد تا اعضای تیم بتوانند بدون هزینه‌ی خاصی از شکست‌ها درس بگیرند. در چنین محیط‌های پرتنشی است که افراد یاد می‌گرفتند زمانی که خطری را پیش‌بینی می‌کنند، به حرف بیایند. به این ترتیب اعضای تیم می‌توانستند دوباره با هم بحث کنند و اهداف جدیدی برای خودشان تعیین کنند یا راه‌های جدیدی بسازند. همین موضوع به تنهایی روی روابط کاری و فردی بین اعضای شرکت‌مان اثر قابل‌توجهی گذاشت.

گرچه ممکن است به نظر بیاید که جای بازی کردن با یکدیگر یا کتاب‌خوانی گروهی در شرکت و زمان‌های کاری نیست، اما همین کارها باعث شده حس همبستگی خاصی در شرکت ما ایجاد شود که جای خالی‌اش را حس می‌کردیم. پیش از این هم درآمد مالی ما از میانگین درآمد صنعت نرم‌افزار بالاتر بود، اما با این روش‌ها بازده‌مان از قبل هم بیش‌تر شده و نرخ ماندگاری کارکنان‌مان نیز افزایش یافته است. همچنین پیشرفت قابل‌توجهی در پروژه‌هایمان داشته‌ایم -حتا آن‌هایی را که مدت‌ها متوقف کرده بودیم- و میزان مشارکت کارکنان نیز بالا رفته است. با این روش‌ها توانسته‌ایم استانداردهای جدیدی برای خودمان تعریف کنیم و به آن‌ها برسیم. دور هم جمع شدنمان برای فعالیت‌های غیرکاری و اعتمادسازی در تیم، توانایی‌مان برای متحد شدن در راه رسیدن به اهداف شرکت را افزایش داده است.